企业生存与发展的基本要素
企业要做大、做强、做出名、做出品位，要靠4个因素：干部、制度、产品、文化。下面分3个部分讲： 一、定制度 企业的扩张是做大的先决条件，而要扩张就必须要快速地复制已成功的模式（这在前文已讲过）。企业扩张之后是一定要有人去经营的，所以干部的养成又是其先决的条件。人是不可以复制的，干部是需要培养的。因此，要有制度，科学的制度。只有用制度才能确保对干部和管理要求的统一，保证管理的到位和产品的一致性，所以企业一定要做下面6件事： (1)要把人力资源部提升到管理的首要地位，并赋予实权。人力资源部在组织、培训、管理上起带头和中心的作用，能帮助经理人建立权威和拓展职业生涯，不但能挖掘员工的潜质，提升员工的实力，还可以替员工解除后顾之忧、弥补无心之失、消除郁闷之气，建立起一支有特质的团队。何为特质？那就是偷不去、买不到、拆不开、带不走、溜不掉的人力资源。 (2)要建立一整套严格公正的非官僚主义的评估体系。评价一个员工没有绝对正确的方法，但评价者只要有“心中无我，眼中无钱，念中无他，朝中无人，学无止境”的心态，并且事前看目标，事后量绩效，基本上做到公正和准确应该是没问题的。 评估体系应包括如下几个方面： 1)目，是指心中的理想和梦想——计划中可量化的指标。 2)标，是指现实中的标准和尺度——计划中质化的要求。 3)绩，是指业绩，讲的是数量和结果——完成“目”的情况。 4)效，是指行为，讲是的效果和效率——达到“标”的量度。 因为可以达到的理想才叫目标，可以看到的结果才叫业绩。管理上有句行话叫“小用看业绩，大用看行为”。评估，只要出自公心，应无仇怨。科学的评估体系，真正体现的是管理的水平。 (3)要有有效的薪酬、认可和培训制度，要能留住并激励员工。发工资是一门艺术。美国有一种“菲尔德薪酬法”，是一个叫菲尔德的年轻人创造的。它3个月之内便让公司扭亏为盈，两年内让公司成为本行业的前三名。它轻“薪”重“酬”，尽可能地拉开员工“酬”的距离，让员工呈螺旋性上升。 那么，什么是“薪”，什么是“酬”呢？“薪”是指物质因素，它包括工资、奖金、实物等，是有形和具体的；“酬”是指精神因素，它包括情义、追求、待遇等，是无形和抽象的。 在管理上，很多人都只注意有形的“薪”——企业能给你什么；而很少人注意到无形的“酬”——你会得到什么。每年巴菲特的除夕晚宴招标，王永庆定期的与老板共进晚餐的规矩等，都是很经典的“酬”的案例。这管理上的“饮食文化”，近代名人曾国藩为人们作了一个很好的榜样。 当然，这个“酬”不单在饮食上，也可以在其他方面。例如，雷曼兄弟公司每年的太阳谷远足假期；美国一间大学的教授因学校要建体育馆而挡住了他们用餐时欣赏海景的视线，从而群起反对，让学校取消建馆的计划，等等，这些也算是一种“酬”。 (4)要能够直面和处理紧张的关系。有人的地方就有矛盾和冲突。要想管理好人，就必须管理好人的复杂的关系，千万不能因为某个人的关系，让管理陷于混乱。优质的管理必须能及时化解和处理所谓“明星”员工给企业带来的负面影响，那就是必须在一个工作日内找到离职员工的替代人。一个成功的管理者，不会轻视公司中的任何一个员工，但同时也要向所有员工传达出“没有人是不可或缺的”这样一个信息，让每一个员工在自珍中自重。 (5)不要让人感到寂寞，要让每一个人都感到自己是被公司所重视的而快乐。所以企业要注意： 1)不要让君子寂寞——从晋文公论功行赏中悟出的道理。晋与楚交战，晋文公问子犯：“彼众我寡，何处之？”子犯日：“吾闻‘君子守节，忠而信；而兵行险，诈而伪。’为今之计，一言以蔽之日诈。”同样的问题，文公问于雍季。雍季日：“焚而猎，固可多得而后绝；因诈而胜，利一时而莫之信。”文公表扬雍季：“言得之。”但采纳的却是“子犯之谋”。晋国取得大胜之后，文公论功行赏，却把雍季排在子犯之前。群臣不解，都说：“城濮之事，子犯谋也。”——你怎么把雍季排在子犯之前呢？文公答：这你们就不懂了，子犯的话只是“一时之权”，雍季的话才是“万世之利”。 不要让君子寂寞，这是晋文公之所以成就霸业的原因。因此，人们也就不难理解“寒食节”的由来了。 2)不要让伯乐不快乐——齐桓公行赏天下的智慧。管仲扶助齐桓公九合诸侯，一匡天下，令齐桓公成为一代霸主。齐桓公决定大宴群臣，奖赏天下有功之人。然而令大家没想到的是：齐桓公第一个奖给了管仲的老师，第二个奖给了推荐管仲的人，第三个奖才给管仲。 中国有句俗语：教会徒弟，饿死师傅。“千里马常有，伯乐不常有”，所以不要让伯乐不快乐。 作为一个好的管理制度，一定要充分考虑到方方面面的因素，无论是奖还是罚，都有可能起着意想不到的效果。所以立功者要赏，立言者也要赏，立人者更加要赏。让企业兴起一个人人积极、个个尽力的氛围。 (6)要设计一个明确的报告体系和权责划分架构。企业扩展越大，管理的层次就越多，信息传播所需要的解释和时间也会越多，从而造成“误解”或“误时”的概率就越高。但“权、责、利”的分立与统一，给企业的管理提供了思考的方向；网络的传输为企业提供了时间的通道；美的集团的“16字方针”（第一节已提及）为企业提供了参考的模式。所以只要结合实际，管理制度的制定应该不会成为一个难题。 小结： 企业的管理是要在危机感和安全感中寻找平衡点，无安全感则人心思去，企业便没有凝聚力；无危机感则人不思动，企业便没有战斗力。所以提倡“中庸之道”：决策要“知”，干事要“和”，上下要“通”，管理要“顺”。 二、创品牌 有了制度，企业的团队建设便有了保障。这个时候，企业就需要有自己的产品。因为产品是企业进入市场的物质条件，没有产品便没有利润。但产品不能太多，太多则不容易控制，也浪费成本。这点在绪论“知止”中已有论述，这里不再展开。但要强调一点，就是本企业的产品必须是比别人优秀的，要么是价格，要么是品质，要么是服务。而要达到这一点，没有文化的内涵是不行的，至少不会长久。这就需要企业去创品牌——产品的个性单纯而不单一（够实用）；产品的内涵丰富而不复杂（有品位）。 如果企业是服务业，那么它的制胜点是扩张。扩张最快的办法是加盟店，但前三间一定是自己的，这是样板，要比谁都好。而且以后一定要派出自己的管理团队，切实抓好管理，确保人员的到位和产品质量不变。 如果企业是代理商，那么它的制胜点是买空而不卖空。要有自己的附加值，着重培养高端客户，让客户忠诚于本企业的服务而不是生产商。目前“国美电器”的模式值得人们研究和改进。 如果企业是生产商，那么它的制胜点是专利权，专利越多，企业越稳。这就是为何那么多国人呼吁，要把“中国制造”变成“中国创造”的真正原因了。 三、建文化 前文刚刚谈到产品没有文化的内涵是不会长久的，一个企业更是这样。中国有今天这样的世界地位，主要是因为中国有着深厚的文化底蕴。罗马美术学院终身教授桑德罗·特劳蒂在第十四届广州国际艺术博览会上接受《广州日报》记者采访时表示：“若干年后东方文化会成为香饽饽。” 为什么呢？其实只要把东、西方文化作一个分析就知道：西方文化着重研究的是“术”（工作的方法）——能解决生活问题，它很具体；而东方文化着重研究的是“道”（思维的方向）——能解决生存问题，它很抽象。看看东、西方厨师的不同，就会有很多惊讶的发现：西方人很聪明，他们制造了很多工具（光是刀具就一大堆，更不要说其他了）为顾客制造不同的食品——所以很容易被复制，只要有工具和配方；东方的厨师却很智慧，通常是用简单创造复杂，一刀一铲一镬便足以制作千变万化的食品——所以别人无法复制，必须拜师学习。 而作为一个企业，要发展扩大，就必须自我“复制”，所以要学西方之术；但又不能被别人复制，所以要有东方之道。而这正是建立企业文化的立足点。 企业文化的确立有3个层次： 1)外观形象（给人的印象），即把抽象的企业文化的内核演化成具体的色彩、格局和样式等。其中包括企业的装修风格、产品包装以及员工的着装等。 2)内部制度（管理的理念），即把每一个岗位设置的意义、工作的范围、指标的数量、程序的标示、规范的要求等都变成具体的文字，可量度，可计算。《一分钟经理》这本书详细地阐述了这个理念。 3)精神意识（员工的信仰）。一个优秀的企业会令员工对企业产生一定的依赖和信仰。所以它必然要把企业的意念、追求的目标、行为的准则、是非的标准等演化成具体的图形或文字，对老员工定期进行专题教育，甚至融入日常的生活娱乐中去；对新员工进行及时的岗前培训，让企业的文化一贯到底，人人明白。把企业变成员工人生的修道场，让员工在潜意识中认为企业是他们生活上的依赖、意义上的寄托、精神上的归宿。 寻找商机是企业成立之前的切人点，商机是人把劳动转化为财富的机会；企业定位又是目标确实的关键，因为如果未确定自己的位置，是无法选择用力的方向的。而当上述两者确定之后，人的因素就显得十分重要了。首先要建立一支具有特质的管理团队，才有可能创造并把握企业所需要的条件，建立起有前景和动力的企业，直至把企业发展成为具有文化内涵的事业。 上一篇: 资源整合的方法及注意问题 下一篇： 企业登记的意义目 录： 小企业创办与经营 上海经济园区招商中心：金山注册公司，嘉定注册公司，崇明注册公司，上海注册公司